生產(chǎn)電子看板管理的方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT 是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從后一道工序通過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT 是無(wú)法進(jìn)行的。因此，JIT 生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。

一、生產(chǎn)電子看板管理簡(jiǎn)介

電子看板就是表示出某工序何時(shí)需要何數(shù)量的某種物料的卡片。生產(chǎn)電子看板管理是只對(duì)后一道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，而不進(jìn)行將主生產(chǎn)計(jì)劃按照物料清單分解到各個(gè)工序和原材料采購(gòu)的方法。

二、生產(chǎn)電子看板管理的在生產(chǎn)過(guò)程的作用

1、主生產(chǎn)計(jì)劃：電子看板管理的理論中不涉及如何編制和維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃，它是以一個(gè)現(xiàn) 成的主生產(chǎn)計(jì)劃作為開端的。所以采用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來(lái)制訂主生產(chǎn)計(jì)劃。

2、物料需求計(jì)劃：雖然采用電子看板管理的企業(yè)通常將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理，但是仍然 需要向供應(yīng)商提供一個(gè)長(zhǎng)期、粗略的物料需求計(jì)劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計(jì)劃得出原材料的計(jì)劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來(lái)體現(xiàn)。

3、能力需求計(jì)劃：看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，自然也就不參與生成能力需求計(jì) 劃。實(shí)現(xiàn)看板管理的企業(yè)通過(guò)工序設(shè)計(jì)、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過(guò)程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象?？窗骞芾砜梢院芸斓乇┞冻瞿芰^(guò)?；虿蛔愕墓ば蚧蛟O(shè)備，然后通過(guò)不斷地改進(jìn)來(lái)消除問題。這種對(duì)問題的根源進(jìn)行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。

4、倉(cāng)庫(kù)管理：訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看 板管理后，生產(chǎn)線從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉(cāng)庫(kù)訂購(gòu)的物料數(shù)量也不能超過(guò)看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉(cāng)庫(kù)管理的難題，往往采用將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時(shí)提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時(shí)才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實(shí)質(zhì)上是將庫(kù)存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，也就愿意承擔(dān)庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)了。

5、生產(chǎn)線在制品管理：實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)， 關(guān)鍵在于確定一個(gè)合理有效的看板數(shù)量。

6、技術(shù)支撐：有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實(shí)踐中的失敗。 根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗(yàn)，單純地采用看板管理不可能全面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過(guò)程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過(guò)渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實(shí)現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。

7、人員素質(zhì)要求：實(shí)施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作 業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過(guò)程中的各種突發(fā)問題，保障生產(chǎn)流程的順暢。 。

8、適用行業(yè)：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造 或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用。典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。但是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式中的一些管理思想：如杜絕浪費(fèi)和過(guò)量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動(dòng)等等，對(duì)于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。

在采用生產(chǎn)電子看板作為管理工具時(shí)，應(yīng)遵循以下五個(gè)原則：

⑴后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件：需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。

⑵前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件：在這兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到平衡。

⑶不良品不送往后工序：后工序沒有庫(kù)存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到次品送回前工序。

⑷看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減少：看板的數(shù)量，代表零件的大庫(kù)存量。

⑸應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動(dòng)：計(jì)劃的變更經(jīng)由市場(chǎng)的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。

三、生產(chǎn)電子看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)

看板管理是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對(duì)數(shù)據(jù)、情報(bào)等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對(duì)于管理項(xiàng)目、特別是情報(bào)進(jìn)行的透明化管理活動(dòng)。它通過(guò)各種形式如標(biāo)語(yǔ)/現(xiàn)況板/ 圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場(chǎng)等隱藏的情報(bào)揭示出來(lái)，以便任何人都可以及時(shí)掌 握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對(duì)措施。因此，看板管理是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理必不可少的工具之一。管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應(yīng)用對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)是一種管理上的大解。 其特征具體表現(xiàn)分為以下四個(gè)方面:

1、拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn),強(qiáng)調(diào)物流平衡,要求上一道工序加工完成的零件立即可以進(jìn)人下一道工序,最終實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。依靠看板形式傳遞工序間的需求信息。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制,保證生產(chǎn)中的物流平衡。

2、全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)由過(guò)程質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。要求在每一道工序都對(duì)質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)與控制。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí),保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題,可以立即停止生產(chǎn),直至解決問題,保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問題,一般是由組織中的相關(guān)技術(shù)人員與生產(chǎn)人員協(xié)作解決。

3、團(tuán)隊(duì)工作法

每位員工在工作中不僅僅要執(zhí)行上級(jí)的命令,更重要的是積極參與,起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織劃分,而主要根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能,要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作,保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任,并以長(zhǎng)期監(jiān)督控制為主。團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)是變動(dòng)的,應(yīng)針對(duì)不同的事物建立不同的團(tuán)隊(duì),同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

4、并行工程

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)期間,將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái),保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作,但可以定期或隨時(shí)反饋信息,并對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。