中國(guó)制造業(yè)引入工業(yè)4.0智能制造概念已經(jīng)有二十年的時(shí)間了，很多企業(yè)始終停留在財(cái)務(wù)系統(tǒng)，或財(cái)務(wù)加供銷存的系統(tǒng)上，真正為企業(yè)創(chuàng)造核心價(jià)值的供應(yīng)鏈管理收效甚微。

中國(guó)工業(yè)4.0智能制造普遍存在如下共性問題：

1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理差：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理薄弱，集成度差，物料代碼、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時(shí)定額不準(zhǔn)確。

2、對(duì)信息化認(rèn)識(shí)有誤：重技術(shù)，輕管理;重硬件，輕軟件 、輕咨詢服務(wù)。

3、采購(gòu)計(jì)劃太粗放：采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃分開編制，采購(gòu)計(jì)劃粗放。庫(kù)存數(shù)據(jù)、消耗定額數(shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、采購(gòu)在途數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確，造成采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)，物資積壓或短缺嚴(yán)重。

4、生產(chǎn)計(jì)劃不合理：生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺(tái)套的計(jì)劃，不能進(jìn)行合理的通用件合并，缺乏科學(xué)的計(jì)劃政策、批量政策、儲(chǔ)備政策、提前期等生產(chǎn)計(jì)劃參數(shù)。

5、按單生產(chǎn)難管理：按訂單設(shè)計(jì)(ETO)這種生產(chǎn)類型的企業(yè)沒有很好的解決方案。項(xiàng)目管理與ERP沒有有效集成。

6、供應(yīng)鏈計(jì)劃無(wú)序：整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃協(xié)調(diào)與控制不好。造成采購(gòu)制造周期長(zhǎng)，庫(kù)存在制品儲(chǔ)備高，準(zhǔn)時(shí)交貨率低，客戶響應(yīng)速度慢，流動(dòng)資金占用大，資源利用不充分，生產(chǎn)成本高。

7、財(cái)務(wù)管理停留在會(huì)計(jì)核算：財(cái)務(wù)管理還停留在會(huì)計(jì)核算的階段，沒有達(dá)到管理會(huì)計(jì)的水平，全面預(yù)算管理僅僅在少數(shù)企業(yè)中開展。沒有實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃與控制。

8、成本核算模式落后：成本計(jì)算模擬人工核算模式，成本核算對(duì)象粗，一般只能計(jì)算到產(chǎn)品，不能核算到零部件。沒有標(biāo)準(zhǔn)成本，缺乏必要的成本分析。大量成本數(shù)據(jù)的采集不是基于制造數(shù)據(jù)、庫(kù)存、車間數(shù)據(jù)，而是依靠車間會(huì)計(jì)手工錄入，由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)又無(wú)法進(jìn)行校對(duì)，成本失真的情況普遍存在。

工業(yè)4.0智能制造如何解決上述存在的問題

1、正確認(rèn)識(shí)信息化

首先要把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)抓，信息化與管理咨詢相結(jié)合，信息化與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合。信息化是管理工程，而不是技術(shù)項(xiàng)目。克服"穿新鞋走老路"與"削足適履"這兩種極端 的不正確的實(shí)施方法?？朔欠N重技術(shù)，輕管理;重硬件，輕軟件，輕咨詢服務(wù)的錯(cuò)誤觀念。

2、重建生產(chǎn)計(jì)劃控制體系

針對(duì)不同的生產(chǎn)類型，建立完善的生產(chǎn)計(jì)劃控制體系。打破傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計(jì)劃控制那種分散、不連續(xù)的、靜態(tài)、不準(zhǔn)確的計(jì)劃模式。建立銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)的整個(gè)供應(yīng)鏈上集中、連續(xù)、動(dòng)態(tài)、精確的生產(chǎn)計(jì)劃控制模式。優(yōu)化計(jì)劃政策、批量政策、期量標(biāo)準(zhǔn)、儲(chǔ)備政策從而最大限度的縮短生產(chǎn)周期和采購(gòu)提前期，降低庫(kù)。

3、建立全價(jià)值鏈集成平臺(tái)

實(shí)現(xiàn)MES\ERP與PDM\PLM的集成，與制造執(zhí)行系統(tǒng)的集成，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶、合作伙伴的集成與協(xié)同。

4、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)指揮物流

物流和資金流的建設(shè)要為整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃協(xié)調(diào)與優(yōu)化服務(wù)。整個(gè)物流的活動(dòng)是由生產(chǎn)計(jì)劃控制系統(tǒng)所指揮的，一切財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是隨著物流的移動(dòng)、增值、減值而變化的。用簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)去控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是辦不到的。

5、建立科學(xué)的成本管理體系

做到事前計(jì)劃，事中控制，事后分析。建立標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本、成本分析的閉環(huán)控制體系。采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法，細(xì)化成本核算對(duì)象。成本數(shù)據(jù)基本上都要從工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)、車間管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)的帳務(wù)系統(tǒng)獲取，而不是車間會(huì)計(jì)手工輸入。這樣才能保證數(shù)據(jù)的客觀性和準(zhǔn)確性。

6、變核算會(huì)計(jì)為管理會(huì)計(jì)

財(cái)務(wù)管理要從核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，通過(guò)預(yù)算控制、成本計(jì)劃和控制、財(cái)務(wù)分析、績(jī)效考核等為領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。而不是僅僅停留在會(huì)計(jì)核算、甚至是不及時(shí)、不準(zhǔn)確的核算。